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【drug-news】药物开发成本高周期长 药企联合开发
来源：医药经济报 作者：丁香 丁萍
在药物开发成本越来越高、周期越来越长、不确定性越来越大的今天，合作是惟一的出路。每家药厂都在思考合作的新思路。良好的心态应该是，有钱大家赚、有难大家担，不要总是争或垄断致对手于死地，而是在合作中寻找快乐。
提高效率、追求公平合理的回报，而不是在血拼中两败俱伤，让律师成为惟一的赢家。
不要抱怨药物开发多难，闪着金光的项目随时要来！问题在于：你有鉴别的眼力吗？你有拿下的魄力吗？你有挖掘到底的能力吗？凭借坚定的“联合开发”理念，宝洁完成了一个个竞争对手无法想象的开发项目，总能比对手站得更高、看得更远。
去超市随便逛逛不难发现：从牙膏、护肤品、染发膏到药品，到处都是宝洁公司的产品。
宝洁怎么会有这么多的创意和这么高的效率？
答案就是宝洁公司“联合开发”的研发模式。
联合开发即从外界寻找创新的灵感，源源不断地补充内部实验室的不足。
宝洁公司无疑是这一创新模式的领导者。
凭借超强的“外部兵团”，这家已有170年历史的美国老牌企业去年实现了700亿美元的销售额，比上年增长了数十亿美元。
现在，这一成功的研发模式备受追捧，很多其他行业的大公司纷纷取经效仿。
A 借用外力快准狠
医药产业并非宝洁的核心业务，却是其非常看重和发展迅速的业务之一。对于宝洁药业，公司采取了更为大胆的模式，早在若干年前，公司总裁雷富礼（A.G.Lafley）已经提出要从外部购买50%的新产品。对所有候选物均采取独家合作、技术许可或购买的方式，尽量借用外来的创新活力。
案例：
“减少皱纹、改善肤质和皮肤色泽”已位列宝洁公司十大消费者创新需求之一。10年前成功收购Olay公司，让宝洁在这方面的创新理念和产品研发得以紧密结合，成为公司增长迅速的一大业务。当两年前名不见经传的以色列小公司——Syneron医疗公司带着一款能够恢复皮肤活力的小型设备前来拜访的时候，宝洁迅速抓住了这个机会。Syneron公司的这个“小家伙”采用先进的无线波和光波技术，原来只用于矫形外科的医疗用途，但该产品经宝洁的改装和成本压缩后，被成功推向大众消费品市场，与食品加工器摆在了同一个货架。宝洁还和强生等消费品公司联手打造这种名为Elos的护肤产品。
经过短暂的接触，Syneron公司的首席财政官Fabian Tenenbaum认为，“宝洁是我们的首选合作伙伴。宝洁对市场的专业见解、对美容产品的独特领悟令人信服，他们的技术水平和运作实力更让我们印象深刻。”
相比之下，当时和宝洁竞争Syneron的另一家大型跨国公司则相形见绌：Syneron和宝洁已经签署协议了，那家公司还在慢条斯理地与Syneron公司进行最初的协商，而最令Syneron公司不满的是，经法律部门修改之后，分配方案变为只剩最初计划的30%。
Tenenbaum对宝洁公司的法律部门亦赞不绝口，“总是在需要出现的时候出现，而且效率极高。”
主动出击分享外部果实
联合开发始于2000年宝洁CEO雷富礼新上任之际，当年只有15%的产品开发理念来自于外部，去年这一数字超过了40%。联合开发项目已经成为宝洁最大的内部客户，宝洁为此特别成立了为专利技术转让服务的律师团队。
之前，宝洁顽固地坚持“不是宝洁发明的就不能用”，其保守的经营模式遭人诟病。当时，宝洁作为世界上最大的个人消费品公司，只使用了旗下10％的专利，而其研发费用占销售额的比值却超过了所有竞争对手，研发产生率一直停滞在35%左右。研发产出率低下又引发了如高成本、产品滞销等其他问题，就连公司引以为傲的佳洁士牙膏和帮宝适纸尿裤都失去了龙头老大地位。
当雷富礼接管CEO职位的时候，宝洁公司正处于股价暴跌的深渊中，当年开春到夏季，其股价由每股118美元直线跌落至52美元。来自股市的警钟迫使这位新上任的CEO进行彻底改革。雷富利明确提出：要实现50%的创新来自公司外部。
宝洁公司的高管们很快对此新思路进行了评估：公司内部拥有7500名研发人员，而外部还有大约150万名与内部研发人员水平相当的科学家和工程师。此外，很多中小型企业和大学也在贡献创新产品。
在联合开发的框架下，经由外部研发的宝洁公司产品和技术发展迅速，大有赶超内部研发之势：在开始的几年里，大约有95%的联合开发产品使用的是宝洁公司内部技术，而现在平衡点正在慢慢转移，内部技术的贡献率下降到60%左右。
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作者:admin@医学,生命科学 2011-01-17 17:14
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